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    ◇ 北京大学人民医院院长  王杉

    北京大学人民医院现在有1600张床,在全国800多家三甲医院中,床位数处于一般水平,因此北大人民医院的情况与绝大多数三甲医院是很类似的。医院是大收大支的单位,其中药品销售额在医院总收入的23个亿中,占到近10个亿,因此北大人民医院与医药流通企业密切相关。

    作为一个院长,我希望药品就是一种特殊的商品。如果药品回归其商品的正常属性,医药流通就基本回归正常。不同部门对医药有不同说法,国际上成熟的经验已经很多,但中国特色还存在争议。新医改形势下,医院医药物流面临六个挑战。

    第一个挑战是,医药市场格局使医院物流复杂化。首先是供应商、生产商繁多,一家医院就要面对那么多供应商;其次是在用药品品规,共42家配送商。前十位配送商金额占89%,数量占84%,品规占64%。

    第二个挑战是,流水金额巨大,但非医院主流业务。医药分开并没有那么简单,也不是医药分开就能完成医改了。医院流水金额有23个亿, 但毛利率很低,加成也就1个多亿。药品不可能自己走到病人嘴里,包括仓储、药事服务等一系列的成本,还有水电气热等费用,如果把运费算进去,对医院药品的净加成,实际上不到6000万。所以,把取消药品加成作为医改就能成功的砝码,我对此存有疑问。

    药品加成是国家为了弥补医疗价格政策性亏损,而出台的政策。在过去这个政策是给全行业的,是一把双刃剑,正面负面影响都有。1982年我出国交流,一看就明白,完全赶不上人家。但现在不同了,发达国家的业内人士来我们的医院参观,都觉得很惊讶,我们拥有先进的设备和一流的管理,这就是正面的影响。但现在来看,药品加成显得弊大于利了,就需要取消这个政策,再设计一个更好的政策取代它,要既能避免用药品加成来弥补政策性亏损的缺陷,还能使公立医疗机构正常发展,同时调动医务人员积极性。

    近几年,药品销售的绝对值在增长,但在整体利润率上在下降。药品政策性降价带来挑战。从1997年开始,政策对各类药品价格进行了近30次调整,药品整体价格水平下降幅度显著。“以药补医”越来越少,以2010年药品招标采购调价为例,北京市的招标使我们医院在去年直接损失是6000万。

    第三个挑战是,医院内部物流效率低、透明度差。医院药品管理都是医学出身的人士,严格说对药品物流都是门外汉。我们这些年也在想办法,引入“外脑”来帮我们分析,医院内部物流效率很低。其中存货周转时间过长,80-100多天,无论在药库或者药房都是同样的状态。我们前期做了分析,如果按现代药品物流运转的话,药库和药房资金的节省可以达到50%-60%。以一种叫系咪萨坦的药为例,药库存货4000盒就够了,实际上我们最高的时候存了16000盒,平均也达到11000盒,存储数量过多导致周期过长。

    第四个挑战是药品、材料的全流程溯源、追踪、管理,目前我们很难做到药品到病人的全流程溯源追踪。

    第五个挑战是耗材巨大增加医院运营成本。

    第六个挑战是专职临床药学(药事管理)仅7人。药剂科,一共122人,其中真正做临床药学的只有7个人,这是主辅业分离,绝大多数都在做药品物流。大多数药事人员在从事摆药、发药的工作,药剂科统计一年上千万的人员成本。

    从2012年2月开始,我们医院与国药集团和日本三菱公司合作,开展了物流延伸项目。对于医院来说,把药给到病人的一瞬间,是医师、药师、护士尽职完成的,我们就尽责了。在那之前,是谁负责把药送到医师、药师、护士手里的,只要做到两个标准,“服务质量高于过去,服务成本低于过去”,我们都能接受。

    在物流延伸项目前期,国药集团投入二十几个人,拿着秒表把医院里面涉及药品物流的所有环节、所有部门、所有流程一个个去计算,得出惊人的结果。在门诊西药库,药剂师62%的工作是补货;在病区护士每天花2个小时做药品转运,以及给每个病人摆药;在干部门诊药房,56%的工作是非核心业务;在住院药房的二级库,护士要跟药剂科人员每天要花一半的工作时间去按照长期医嘱、短期医嘱进行摆药。以上这些,都是专业药事人员的非核心工作。

    凡是医院里的非核心业务,药品配送商都可以做,我们只做核对就可以了。让药事人员做药品物流的非核心工作,存在着很多隐患和漏洞。例如,每天药房摆药剩下的药品,住院药房来核对的时候,剩下的药就算是从药房新领的药,当药品给到病人的时候,就会有批次的问题,这是医疗安全的隐患;西药房一笔捡药和发药,平均是53秒,看起来速度很快,但这个过程并不是越快越好,给病人交代用药方法的时间没了,这也是隐患。北大人民医院的门诊楼1991年启用,按每天接待量3000人次设计,现在每天接诊10000多人次,发药的时候只能快发,药师要把物流和窗口的活都干了。病人出院的时候还要带药,每天有接近200人带药出院,护士每天用时5小时摆药。这些问题都可以通过物流延伸服务来解决。

    目前国际上已经有明确的解决之道。医院内部要实施HRP&BI,先内后外、内外整合。要把内部分析做好,另外对临床药品全流程进行闭环管理。另外一个就是VMI,即服务外包。对医院来讲最重要的就是保证临床安全和质量安全,由第三方物流直接完成自动分货、补货等一系列工作。

    2008年开始,北大人民医院就把医药财务、物流一体化,目前是全国唯一一家实施了账与货实时监控的医院。如果医院没有这样的基础,会面临重大的问题,账、货就可能对不上。

    以前药房进货、出货都是手工统计来计算,经过调研后发现,手工统计与信息化统计,一个月能差出40万。现在有了数据仓库,以及决策辅助系统,药品品名、品规、数量、批次等信息可以一次性自动录入,就解决了全过程的、全方位的监测要求。

    北大人民医院也在同步建设药品的B2B平台,在相关资源支持下,我们要求厂商跟我们的平台对接,包括电子发票系统,采购、库存、出货等系统,进行全面对接,也是支持药品配送商进入医院做物流延伸。很快我们还将面临门诊药房的改革,除了药品在给到病人那一刻,之前的所有环节配送商也可以承担。

    医药药品的采购,如果能够集中采取预托的方式,除了医院留下一小部分专业工作之外,其他都可以委托给配送商。这样,配送商不仅仅可以把服务于延伸到药库去,而是直接服务到病房。如此看来,北大人民医院2个院区、40个病区、近百个中心药库、二级库、门诊药房,完全可以委托出去。院长只需要专注于医院的服务质量,让专业人员做专业的事。

    当然这项工作并不简单,每个医院情况不同,每日处方分布和峰值情况各有特点。如何合理设置药品摆放,这是非常重要的。规划合理的库存应对取药的峰值,也需要进行认真地分析。从每月处方总量来看全年药品库存的变化,来设置库存量,如果在病人需要的瞬间,药品存货不足,这就是服务的欠缺,会影响整个医院的运行。有了这一系列的基础工作,才可能确定库房的订单配送时间、频率,订单配送大小和峰值的调整方案。同时对于如何提高医院药品物流内部设备运转效率、减少患者等候时间,也是需要配送方仔细考虑的。

    北大人民医院在运用现代物流系统后,药品管理的效率和质量上取得了良好效果。第一个效果,可以把药剂科122个人缩减到88个人,对主流业务相关的人员集中再培训,做药品合理用药以及药事管理,把药剂科的业务转向主业。第二个效果,就是医疗质量的提高。医改无论怎样进行,有两个目标不能混淆,一是病人来医院看病,医务人员必须看好病,这叫医疗质量持续改进;二是服好务,使病人来到医院不要乱跑,最短时间得到最好的服务。要想做到这两点,医院必须与医药企业合作,进行全面质量管理、全程追踪追溯,对医务人员的工作进行科学分析和个体化操作的纠正。

    医院流水很大,成本也很大。医院药品物流在新医改形势下,哪个配送商在前期把服务更多考虑到医院的终末端,有助于医药精细化、科学化管理,同时最根本地促进了医疗质量的持续改进、服务的不断完善,谁在新医改中将得到更大的实惠。

责任编辑:魏小刚

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  • 医改: 医疗改革,中国的医疗保障制度是在新中国成立后逐步建立和发展起来的,公立医院的改革任务极为艰巨,改革主要以“管办分开、政事分开、医药分开、营利性和非营利性分开”为核心,突出医药分开,这是缓解看病贵问题的切入点。 来自:互动百科