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  张静

  2009-2011年,上药控股遵循企业内部控制基本规范、参照普华永道内控咨询成果,为了保证公司经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整,提高经营活动的效率和效果,促进公司实现发展战略,充分考虑了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五项要素,开展了公司内控体系建设,保证了公司健康可持续发展。经过两年多的努力,现已初步形成了“三点围一点”,即控制点、检查点、考核点、风险点的内部控制体系。28项内控管理制度、455个内控检查点以及一个内控考核管理办法已于2011年下半年度正式实施,并初见成效。回顾上药控股的内控建设,主要经历了以下几个阶段:

  内外结合,建设专业的内控体系

  为了全面提升公司的内部控制水平,确保公司健康、稳定、可持续发展,上药控股率先在整个集团内开展了内控体系建设工作。2011年,上药控股顺应形势发展,适时变革公司组织架构,及时调整管理部门职能,积极建立健全内控管理制度,目前已形成较为完善的内控体系,这一重要成果离不开公司高管对内控工作的高度关注和认可,以及公司各个部门和单位对内控工作的重视和配合。

  整个内控体系建设主要经历了三个阶段:

  阶段一:启动内控咨询项目,全面系统认识公司经营管理风险与内控缺陷,形成标准内控手册。2009年2月16日,内控咨询项目正式启动,2010年5月顺利结束,历时1年有余,项目开展中后期,上药集团还经历了集团重组这一历史重大变革,公司管理层在配合集团重组繁忙工作的同时,仍给予内控项目全力支持,从而保证了内控项目的顺利推进。这一内控咨询项目使公司全面系统地认识了风险与内控缺陷,并形成了涵盖通用管理流程以及分销、国际、零售业务板块的标准内控手册。

  阶段二:切实、全面制定符合公司经营管理需要的内控制度。2010年,由公司财务总部负责内控日常管理工作,组织协调公司各职能部门根据国家颁布的内控相关法规、标准内控手册、普华永道出具的公司内控缺陷报告以及公司现有经营管理制度等,制定了符合公司实际经营管理需要的28项内控管理制度(2010版)。

  阶段三:进一步建立健全内控管理制度,正式将内控管理纳入常规检查与绩效考核。2011年1月1日至今,公司内控日常管理工作由财务总部转入风险管理总部,根据公司实际经营管理需要,风险管理总部组织协调各职能部门修订了27项内控管理制度(2010版授权审批制度未作修订),同时从制度中提炼形成内控制度执行情况检查表,并制定公司内控管理考核办法,经风险管理委员会审核通过后下发,正式将内控管理纳入常规检查与绩效考核,标志着上药控股已形成较为完善的内控管理体系。

  抓住重点,形成长效管理机制

  应收账款的管理是确保公司核心资产安全的关键,也是内控管理的重中之重。上药控股的应收账款管理自2004年7月开始纳入检查,从最初的检查、考核市内公司,发展到现在的检查考核市内外的所有分、子、控股公司(新收购的单位逐步纳入考核)。应收账款检查考核的控制点也从最初的“三百管理”发展到现在的应收账款对账率、应收账款对账确认率、财务人员参与对账率、退货处理率、一年销售一年回笼等“十个考核点”。7年来,公司对应收账款的管控取得了明显的效果,应收账款对账确认率由2004年7月的92.58%提高到现在的98.97%(2011年新并购的单位未包含在内),财务人员参与对账率基本符合公司管理要求,退货处理率由2005年3月的99.37%增长到现在的99.99%,一年销售一年内未回笼金额也大幅度减少。对于新收购的单位,风险管理总部也逐家进行辅导、培训和调研,使其尽快适应公司的管理要求,有效地控制经营风险。

  横向协同,修订内控管理制度

  2011年1月1日,由风险管理总部负责公司内控日常管理工作,在原有内控管理的基础上,风险管理总部认真梳理了内控管理的现状以及制定了下一步的工作规划。

  风险管理总部抽取部分经营单位对2010版《销售与收款管理制度》的执行情况进行调研,认真了解内控管理制度是否贴合公司经营管理实际,及时听取各部门和单位对内控管理的建议与意见。

  去年一季度,风险管理总部将28项内控管理制度(2010版)与五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引、公司标准内控手册和普华永道出具的内控缺陷报告进行匹配,检查各项内控制度是否涵盖关键控制点,梳理出该制度未涵盖的缺陷23个,部分涵盖的缺陷25个,并计划将未涵盖的关键控制点与各制度负责部门进行讨论,统一在内控管理制度(2011版)中予以更新、修订。

  风险管理总部针对未涵盖的关键控制点逐一与各内控制度负责部门进行商讨,及时在内控管理制度中予以更新,同时从28项内控管理制度中提炼出455个关键控制点,经各制度修订部门负责人签字确认为内控检查点、考核点,并后附于内控管理制度中。

  自查检查,纳入常规检查与考核

  2011年8月,在全公司范围内下发27项经修订的内控管理制度(2011版)和《上海医药分销控股有限公司内部控制管理考核办法》。根据考核办法规定,各单位每季度按照内控检查表进行自查,风险管理总部每半年检查,以6月30日和12月31日作为检查时点,对检查中发现的问题,实施通报扣奖与黄牌警告制度。本制度2011年8月1日起正式执行,适用范围为上药控股各管理部门和分子公司,控股公司参照执行。

  上药控股管理部门和分子公司对2011年第三季度内控管理制度执行情况进行了自查工作。11月下旬至12月中旬,风险管理总部对27家单位的自查报告经审核后,抽取7家单位对其相关的8项内控制度执行情况进行了检查,各被检查单位内控制度执行情况良好。12月下旬,将抽查结果汇总、发文,并对检查中发现的内控缺陷要求被检查单位在限期内整改。

  健全授权,提升控股企业管控水平

  2011年初,公司层面已形成较为完善的授权审批制度,但在子公司管控上仍有待改进,为此,积极建立子公司授权审批制度成为公司授权审批体系建立健全的一项重点工作。

  2011年3月,风险管理总部下发通知,要求各市内外控股公司按照上药控股拟定的授权审批制度模板(以销售规模划分:3亿元以下、3-10亿元、10亿元以上)制定符合自身实际的授权审批制度。 6-7月,风险管理总部组织财务总部、投资总部、全国区域、运营总部、行政办公室等部门分别对市内外各控股公司的授权审批制度进行了评审,并将反馈意见回复给各控股公司。目前,市内各控股公司已完成各自授权审批制度的修订工作,并经董事会通过,部分市外控股公司的授权审批制度仍在商讨修订过程中。

  配套IT系统,提高内控管理的效率

  随着“全国战略”的不断推进,上药控股在市内外并购公司越来越多,各公司的业务系统和财务系统各不相同,给业务信息资源的共享和财务分析与核算带来一定的困难。为更好地实现全公司信息系统方面的整合,首先,从业务系统上着手,信息技术总部对上海市郊和市外的13家公司安装了ISCM系统,使各控股公司的业务系统和市内分子公司基本一致,业务流程更加规范化、程序化、统一化,实现业务信息资源共享;其次,在财务系统上,2011年6月开始,财务总部负责开展了合并财务报表项目,经历了需求分析、方案设计等阶段,目前,该项目正处于按方案实施阶段。为提高上药控股各项工作的审批效率,使文件、项目等的审批、流转更加方便、快捷,2010年下半年开始,信息技术总部聘请泛微软件有限公司开始推进OA自动化办公系统项目,2011年3月份,正式启用OA自动化办公系统,对公司各个部门以及部门之间的审批流程进行信息化管理。公司主要的审批流程,如公司公文的流转、信息系统业务需求、工程项目招投标、合同的审核和签订、财务相关各事项的流转和审批等流程均进行了信息化的管理,使各种流程的审批更规范、更方便、更快捷。

  今后,公司将把进一步完善内控体系建设作为重点,逐步优化提升“制度加信息化流程”控制的内控体系。并从以下三个方面开展内控工作:一是不断梳理与优化业务流程,将内控管理制度与信息化管理相结合,构建流程化、制度化、信息化的现代内部控制管理体系;二是不断完善公司内控管理制度的自查、检查、考核以及跟踪落实整改,并逐步扩大公司内部控制中重点领域的检查与考核。三是加强对市内外控股公司内控建设的支持,指导控股公司建立健全符合自身需要的内控管理制度,不断完善子公司授权审批体系建设。运用“制度加科技”手段,将制度建立在信息化流程上,把责任落实在流程的审批中,做到程序制约权力,权力在阳光下运行。不断提升经营管理水平和防范经营风险能力,确保健康可持续发展。

责任编辑:魏小刚

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