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  上海长海医院 杨樟卫 高 申

  增值服务就是在成本极低或者不发生成本的情况下尽可能地向客户提供附加价值,引导客户的需求,使其状得更良好的体验,从而增加产品的竞争力。在医药流通领域,美国等西方发达国家逐步建立了医药产品的增值服务营销模式,实现了从单纯药品供应模式向为患者提供增值服务模式的转型。在医改的大背景下,借鉴国外先进的管理思路和理念,国内大型医药企业也陆续开展多种形式的增值服务实践,如上海长海医院与上海医药分销控股有限公司联合开展实施的SPD项目,即是增值服务的一种模式。

  上药控股与长海医院SPD项目合作背景

  从世界范围来看,医药商业企业从单一的物流服务提供商转向为整体方案提供商,是一个普遍的趋势。McKesson公司为美国最大的医药保健分销企业,它不仅仅是一个物流配送商,还提供第三方物流及分装等增值服务,同时围绕医药价值链提供多种服务,业务领域涵盖医药产品批发、医疗产品服务、医药技术服务(包括生产自己品牌的药品、包装等)、临床技术服务等诸多方面;美国第二大医药保健产品批发商Cardinal Health,其核心业务为配送服务、再包装和第三方物流,还为医院制订具体的人员配备方案,同时还为药店、医院和其他医疗保健机构提供自动化药品和流程管理系统,以及公司专有的自动化和数据分析工具;美国第三大医药保健品批发商Amerisource-Bergen也为医疗保健产品供应商和药品生产商提供广泛的服务,包括药房自动化系统,床旁医疗安全系统、药品包装、库存管理、药学咨询、后勤服务、医生教育等。

  医药产品的物流配送服务依然是绝大多数中国医药商业企业最主要的收入来源之一,如何迅速扩大规模和网络覆盖范围,在提高物流配送准确性与及时性的同时,降低营运成本仍然是众多医药商业企业正在着力解决的问题,而作为一个愿景目标,基于上下游产业价值链的增值服务必将盛行。近年来,国内一些医药企业开始尝试多种方式的增值服务,例如中信医药-海思林科提出HRP(Hospital Resource Planning)医院资源计划解决方案,设立专职的创新部门致力于供应链创新研究,HRP数据交换平台可以使医疗机构、政府监管部门、医疗资源供应商进行充分的信息交换和全局协作,提升行业供应链效率和医疗信息区域共享;北京医药和天坛医院合作,基于IT解决方案的医院药库管理(医院药库管理系统),并将相关服务延伸到医院药房、病房和病床,并为终端提供设备,旨在通过企业的优势与医院建立一种新型的合作关系,为医院提供更广度和深度的服务,促使医院药库库存管理信息化和社会化。

  目前,国内医药流通企业在自动化交易系统建设方面仍与美国存在较大的差距,一方面,进、销、存管理还没有真正电子化,供应商与客户之间的电子交易网络平台也未建立起来。在美国,大型批发商的增值服务项目之一就是帮助客户建立可以与本企业联系的信息系统,实现与客户之间的实时信息传送,另一方面供应商过多、渠道复杂,弱化了供应商实施增值服务的能力。在我国,如何把批发企业客户管理系统、零售企业处方管理系统、库存管理系统、保险机构的信息系统联系起来仍然是一个很值得研究的课题。无论是南京医药的药房托管,还是上述供、销双方的合作运行模式,其最终的指向都是掌控最重要的医院终端,进而整合整个供应链,增加商业价值,提升增值服务的比重。在新医改的导向之下,未来随着公共投入的不断加大和医疗机构改革的逐步深入,“医药分离”或者医院退出药品流通利益链条的目标有望最终实现。一旦医药分业,将使医药流通企业在生产商和医院终端之间发挥配置药品的重要作用,其业务价值将开始逐渐表现。更为重要的是,国内分散的医药流通业将从此迎来整合,大的医药商业企业处于有利地位。

  2011年6月,商务部力促药房服务外包加速,并指出当前的样板工程不是单纯的外包或托管,而是以信息化为核心向医院提供信息服务,进而打通医药供应链。上海市政府要求推进公立医院改革,初步建立科学的管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制,维护公立医院公益性,推动医务人员积极性,保障居民基本医疗水平服务。因此,政府及其监管部门正在积极推进公立医院补偿机制改革,完善政府投入机制,逐步实现公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道向服务收费和财政补助两个渠道转变,医药企业面临产品供应链模式变革的内外双重驱动力。

  在上述背景下,2008年上药控股提出了基于IT的业务流程外包(Integrated Business Process Outsourcing, IBPO)方案。并在2011年与上海长海医院成功实施了深入的一体化增值服务——SPD项目。

  SPD(supply processing distribution)是一个起源美国陆军的后勤供应物流保障体系,包含三个控制管理,即:供应管理、定数管理和配送管理,目前已广泛运用于物流保障系统中。上药控股-长海医院的SPD项目,是基于大型供应企业资源与综合性大型医院管理优势,利用信息化技术手段,实现药品信息资源共享,率先在国内医院中建立SPD药品采购和供应管理模式,具体包括:医药企业药品供应信息与医院信息系统无缝连接;应用互联网药品采购平台实现药品供、销、存信息化;基于条形码实现供销双方实时验货和仓储定位,建立供应链药品跟踪系统;固定来源的常用药品共享信息资源,实现主动补货;改善医院药品库存条件及配送硬件设备,完善预包和拆分配送体系;以提高医院管理效率,降低运行成本,创造药学服务价值为目标,实现供、销双方双赢为目的,推进SPD项目不断完善。

  医院药房管理面临服务模式转型的压力

  当前,以医药分家、药事服务费为亮点的医疗体制改革在全面推进。面对新的发展与变化,传统的药品保障供应体系逐渐跟不上时代,面临巨大的变革,以患者为中心、高质量的新药学服务模式正在形成。医院药学管理模式将演变成从药品供应型转变为医药结合与协作的临床应用技术服务型新模式,调剂工作也由发药型向专业知识型转变。行业发展提出的需求促使医院药师通过药事服务的评估,促进合理用药,减低卫生资源消耗,体现药学服务的价值。

  卫生部陈竺部长指出,药师要在药物使用指南、临床路径制定、药学服务方面发挥重要作用。但最近的一项调查表明,即使在上海这样的一线城市,大型综合性医院药学部门技术人员的高中级人才比例仍只占药学人员总数的20%左右,而且上述人员主要分布于科研及管理支持部门,从事临床药学的药师平均不足6人,日均服务时间为3-5小时,无法发挥参与临床药物使用分析、提供专业药学服务的作用。药学部门80%的人员主要是由药士、药工或没有专业技术职称的低学历人员构成,主要分布在门诊药房、住院药房、中心摆药室、静脉用药调配中心、药检室等刚性较大的工作岗位,具有一线生产的性质,日常工作仍是药品保障供应工作,从事药品采购、分发、拆包、生产等事务性药品供应工作,技术含量较低,阻碍了医院药学发展的服务模式转型。

  上海长海医院是一所大型综合性教学医院,实际开展床位2000张,药学部编制人数290人,目前实际人数256人,以信息化药事管理、临床药学研究和军特药研发为三个学科发展主攻方向。在信息化建设方面,长海医院率先在国内开展了大型综合性医院的网上药品采购模式试点,并较早引进了自动化的药房调剂设备,建立了较为完善的药品采购、调剂配方等事务处理系统,构建了以处方点评、临床药学、药学信息综合分析的辅助决策系统,信息化建设已对医院药房管理、合理用药起到了极大地推进作用。但是,随着上述医院药学服务模式的转变,特别是新的医药技术的出现,药房管理面临诸多新业务增长需求以缓解模式转型的管理压力(见图1)。

     

  其中,以服务于临床和患者为中心的工作,如静脉药物集中配置、病区口服用药的单剂量化、为病区开展下送药品、特殊药品监管的批号跟踪、临床合理用药等,是业务需求的主要增长点,不仅需要大量的非技术性人力,同时也需要更多的高技术人才开展临床药学服务。最为关键的压力来自于业务增长需求导致的非技术人力增加,技术服务需求高素质的专业人才,而资金与技术成为缓解管理压力的瓶颈。

  目前较为认可的“药事管理服务外包”模式,其基本做法是:由医疗机构(委托方)将其药品供应等可以市场化的药事管理服务委托给医药公司(受托方),受托医药公司具体负责医院药品供应、药学服务、药房管理、患者管理等,受托公司依照协议获取服务收益,医院、患者分享增值收益。医院作为国内目前最重要的医药产品销售终端之一,医药商业企业只有与医疗机构建立密不可分的联系,才有可能拥有对终端的影响力与控制力。建立与医疗机构相匹配的信息平台,并提供无微不至的服务,从而提高医疗机构的转换成本,是医药商业企业形成终端控制力的关键之一,而医疗机构信息化建设如列入医改的电子病历信息系统、就诊挂号信息系统等,则是一个很好的切入点。

  基于上述分析,长海医院药学部与上药控股进行的SPD项目较好满足了这样一种需求,产生了双方共赢的增值服务效益。

责任编辑:魏小刚

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  • 增值服务: “增值服务”,其真实含义在内容上具有可扩展性,既包括一般意义上的增值服务,也包括更深层次的延伸服务。 来自:互动百科