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  胡明东 黄文争

  这是一个增长的时代,更是一个变革的时代、一个充满不确定性的时代。市场的不确定性和政策的不确定性相互交织,日趋复杂,在一定程度上共同影响、塑造着行业的变迁。因此,变迁是这个时代的核心主题之一。不同的企业以不同的方式回应了这一时代主题。跨区域化、全国化便是一种积极回应,尽管这并非一个新的趋势或者现象,但当下却被注入了新的思想与内容。这实际上反映了企业对历史变迁和不确定性的信念与认知。

  上药控股以自己的方式,选择了一条区域领先的全国化之路。区域领先,不是强调只在部分区域经营,而是坚持全国经营;不是强调专注于华东等现有区域优势的巩固,而是致力于全国战略优势的提升;也不是强调当前仅仅是区域领先还谈不上全国领先,而是对长期处于中国分销行业前列的事实再次进行战略审视。从根本上讲,这是试图从中国情境出发,探索出一条精细构建全国布局的务实路径。

  全国化的历史过程与基本观念

  “全国战略”的历史回溯

  全国化是一个不断推进的连续过程,而非一个非此即彼的二元结构。上药控股在“十二五”规划中首次以规范性文件明确了“全国战略”。然而,上药控股的全国化不是一念之间的战略灵感,也不仅仅是几次会议的共识与决断,有着自己的历史脉络。它是在“走不出上海就守不住上海”、进而“走不出华东就守不住华东”的理念下,顺势而为的战略主张。世纪之交的早期阶段,在上海业务蒸蒸日上的形势下,余金琦总经理居安思危,敏锐地洞察到跨区域发展的历史机遇,提出“走不出上海就守不住上海”的深刻洞见,开启了向华东地区拓展的历史阶段。几年之后,她又战略性地预见到市场结构与竞争格局的再次演变,阐释了“走不出华东就守不住华东”的精神,使上药控股进入了向更广大区域全面推进的发展时期,这就是 “全国化”的雏形。

  这种全国化的雏形,是从终端布局与经营网络的角度而言的。事实上,从产品经营的角度而言,早先作为区域性企业,上药控股确立了着眼于全国发展的品种策略,致力于同供应商建立全国协作的长期合作伙伴关系,获得了最多的全国总经销品种,也在较早时期构筑了全国经营的雏形。

  新上药重组设立后,明确提出了全国化的战略取向,并将2011年确定为全国战略年。为融入新上药宏大的全国战略构想,更重要的是面对中国复杂的行业环境与区域结构,必须进一步深化全国战略,创新全国化的路径与模式,在此背景下,上药控股进入了全国化的新阶段。

  全国化的本质特征

  什么是全国化?这是“全国战略”必须首先予以廓清的问题。就医药分销行业而言,全国化是指一个企业经营区域的拓展程度、不同地区竞争优势的相互依存程度以及整体战略优势的聚合程度。也就是一个企业利用跨区域的技术专长、供应链服务能力、品牌与资本等经营资源构建新的整体竞争优势的战略历程。“全国性医药分销企业”的概念是一个多维模式,至少应当具有以下三个维度的特征。

  第一个维度的特征是终端网络布局与区域结构的全国化。只有在全国主要地区、主要市场都有重大经营活动并占据较高的市场份额,同时业务重点不再局限在公司总部所在地及传统经营区域,在其他地区的业务足以对企业整体产生至关重要的影响时,才能视作全国性的企业。第二个维度的特征是供应链的全国化。就是要在全国范围内,选择多个最佳地点组织供应链,将研发、采购、生产、物流配送、经销商及客户形成一个全国网络,提高各项业务的绩效。第三个维度的特征是战略思维与管理思维的全国化。

  全国性公司之核心是有能力、有意愿并且积极地调动任何资产、获取任何资源、进入任何选定的区域,运用一致的全国战略运营全国性的经营网络,并且以全国为基础实现利润最大化,因而它的本质特征,一是资源配置的全国化,即在全国取向下、以整体竞争优势与价值最大化为依归的一种资源配置方式;二是全国一体化,这是区分多地区布点式经营企业与全国性企业的根本标志。

  上药控股经营机构已经覆盖10多个省市,并在几年前实现其他地区业务比重高于上海地区。2011年按照全国化的要求进行了重大的组织变革,目前在继续加快网络布局的同时,正在以建设全国性的物流体系、创建全国性的供应链服务体系、全面实施集中采购为重点,推进全国运营一体化。因此上药控股早已是一个地地道道的全国性企业。

  组织认同与文化融合

  全国化的进程某种意义就是重组整合的过程,全国性的企业也必然是一个大规模的合并型组织。合并型企业是个客观存在的法律实体结构,但在员工的心中可能并非一个具象的概念。因而,要使新加入的员工在潜意识中将自己作为“新合并型企业”的人,从而形成整体观和向心力,是一件极其重要的事情。组织认同,简要地说就是回答“我是谁”、“我们是谁”的问题。它是关于归属的问题,要让所有员工,都有一种“我们属于一个集体、我们休戚相关”的感觉,能使员工与企业“同呼吸、共命运”,并对共同未来的充满信心。然而,实现员工的组织认同感是合并型组织普遍存在的一个难题。所以说,全国性的上药控股不仅仅是一个法律的或者股权的概念,也不仅仅是一个供应链与产业布局的概念,更是一个文化的概念。

  市场结构的现实情境与战略回应

  全国优势的来源与局限

  广义上来讲,全国优势的主要来源是全国规模经济效益、全国范围经济效益、全国供应链效率的提升。它的预设前提是企业资源和经营活动能够集中化,能够在全国范围内依据市场的逻辑配置资源并组织供应链。然而中国医药分销市场相对分割,不能简单地从产业经济学的角度阐释全国范围内的产业集中、市场结构、企业行为和绩效。这种市场相对分割的现实与全国优势的预设前提之间存在着巨大的差异,制约了企业全国化的成效。应当看到,省域市场的统一正在加速,但这仅仅表明在省域范围内地区差异逐步缩小,与此相对,省域间的地区差异仍将长期存在。这使得省级区域成为最核心的战略单元与发展舞台,全国性经营的实现与否,在于各个省级市场经营的成败。

  区域领先与省级平台

  全国化的根本特征是全国布局与一体化,即在全国布局的基础上实现一体化,构建整体战略优势。但是,囿于市场环境,全国布局与一体化难以有机统一,而区域领先是克服这一矛盾的利器。当前,上药控股全国布局已取得阶段性成果,若要进一步深入推进全国化进程必须切实深化区域领先战略。区域领先是指依托当地既存的或者新融入的子公司,在各个省级区域实现市场领先并取得综合竞争优势。以省级平台建设为核心,采取“区域领先的全国化”,是上药控股对阶段性市场环境演变的一种战略回应。

  省级平台的建设实践与未来取向

  省级平台概览

  必须重申,省级平台建设是完全依托当地既存的或者新融入的子公司加以推进。换言之,他们即是省级平台建设的主体,又是客体,必须着眼区域领先,加快自身发展。上药控股则在整体视野下积极支持、推动这些企业提升市场优势。目前上药控股已在全国布局12个省市,在上海以外地区拥有20多家企业,尽管他们大小不等、强弱不均,但都以不同方式担负着省级平台建设的重任。对新加入上药控股的企业,不管是新拓展的省市,还是部分薄弱地区,都将在省级平台建设的框架下,明确其定位与发展取向,鼓励并全力支持他们成为全省性的优势企业。

  企业文化重塑

  一切变化,最终都凝为文化变迁;一切重大变革,最终都脱离不开文化的融合。如何从习惯的、固有的文化传统中走向全国,是上药控股面临的一项重要课题。在战略上具有清晰的导向后,必须在组织上能够更好的落实,在文化上实现更好的重塑。从2011年开始,按照新上药的统一部署,上药控股将文化建设列为一项优先的年度重点工作与长期任务,成立了跨部门的企业文化专项小组。

  在全国化这个主题上,不仅强调要确立全国思维模式,要具有全国乃至全球视野,对全国范围内不同地区、不同市场、不同文化的多样性具有敏锐的感觉,并持包容开放态度,主动协调和利用。这种“全国取向”的思维方式,使上药控股超越地域界限,展现更加开放的精神,集聚并利用好各种经营资源。此外,上药控股重视跨文化管理,一方面进行文化重塑,一方面正视文化差异,充分理解和尊重不同地区、不同企业的文化,把上药控股的价值观与经营理念深入贯彻下去,同时保留其适应地方特征的原生态文化,并注意吸收借鉴地方的文化长处。

  制定区域规划

  区域领先涉及众多省市,且是一项中长期任务,必须坚持整体规划分省推进,为此上药控股于2011年制定了区域发展规划。这份规划是在走进每个省市,深入每个企业,访谈数十人次,会同各地企业开展十多次大讨论,并经公司管理层多次专题论证基础上得出的成果,也是在洞悉产业趋势、深谙地区差异、明辨个体特征之上的创新与升华。该规划包含了十项子规划,涉及财务、人力资源等职能规划,物流、IT、品种等业务规划,从宏观到微观,把整体规划沉下去,变成可操作性方案,与资源配置结合起来,与预算考核结合起来,与干部选用结合起来。

  该规划对区域平台建设具有重大意义。首先在总体战略框架指引下,分省研究、分省规划、分省寻求突破之道,为每个省市提出了针对性的发展方略。其次通过跨区域、大范围的沟通讨论,使不同层面的员工取得战略共识,共同怀着坚定的信心期盼未来,为战略执行创造了良好氛围。更关键的是,与思想统一,加快变革结合起来,不动摇、不回避,求发展,求领先。

  

  山东区域规划座谈会

  推进组织变革

  重大的战略调整,通常需要组织调整来落实。2011年,按照全国化的战略要求,上药控股对组织架构进行了全面变革,其调整的主线之一,就是如何适应区域领先与省级平台建设的需要。具体来说,就是推行以省为基本管理单元的管理体系,不再完全以各个下属企业为管理对象。特别是,在这种管理体系下,上海成为与其他省市相并列的一个区域,也即上海是全国架构下的一个部分。更加强调了总部的管理视野、管理理念、管理职责,必须更好地超越上海,延伸到各个省市。组织结构不过是一个设计问题,上药控股更加关注人们的动机、行为和思维习惯,以及与此相关的内在组织机理等关键问题。

  打造卓越团队

  “区域总经理负责制”,意味着区域发展的责任系于一身,意味着一个新管理群体的诞生,也就意味这个团队的建设是组织发展的核心内容。上药控股按照发展的要求,内外结合,选用并组成了一支优秀的“省长团队”。为使其顺利开展工作,切实担负起区域突破的职责,在规范管理的前提下,上药控股制定了适宜的责任和授权体系。主要职责包括推进区域一体化等15项内容,授权事项涉及高管人员任用等17项内容。同时,为不增加管理层级,提升管理效率,建立了一套相应的高效工作程序。

  

  区域总经理团队

  省域布局与一体化

  省级平台建设主要涉及四个方面的内容,即网络布局、区域一体化、组织能力和产业基础。在上述战略、组织、文化及团队等四大基础性工作率先就绪后,上药控股的省级平台建设也取得了阶段性成果。在网络拓展与优化方面,山东、江苏等地可谓全面开花,广东则一枝独秀。广州中山医医药有限公司利用一年左右的时间,在深圳、东莞、佛山等多个城市整合了多家公司,以迅雷之势完成了从城市配送型企业向全省分销企业的转型。在区域一体化方面,以集中采购、协同招标为核心逐步推进省域内的运营一体化,同时在内部控制、风险管理和预算控制等领域加强管理一致性。在组织能力与产业基础建设方面,浙江、山东等物流项目先后启动,全省经营、全省领先,发展速度明显加快。

  未来取向

  省级平台建设是实现区域领先的根本所在,进而也是全国战略的中心任务之一,自平台搭建以来,成绩斐然。上药控股着眼未来,一要加大核心市场突破,加快核心企业的培育;二要坚持省级平台与专业管理相结合,零售、器械等业务体系要建立总部层面的管理机构,实施专业管理与协调;三要坚持非对称竞争,在全国视野下灵活处理具体省市的发展策略;四要关注动态演进,省级平台是个阶段性的战略任务,要在全国一体化的框架下,前瞻性地推动跨区域的布局与协作。

责任编辑:魏小刚

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